„Сам-сунг“ означава „три звезди“. Според източната традиция, числото „три“ символизира съвършенство, докато звездите олицетворяват просперитета. Като цяло идеята за името „Самсунг“ се свързва с вечния възход. Успехите на Самсунг през последните години не се нуждаят от представяне, защото конкурентоспособните продукти на южнокорейския гигант са факт на международните пазари и са неделима част от ежедневието на милиони потребители по света.
Ли Бьонг Чол, син на фермер, основава Самсунг със свои съдружници през 1938 година (по времето на японския колониализъм, който продължава от 1910 до 1945 г.) като фирма за преработка и търговия на ориз с капитал от 12 000 долара (като се изчисли спрямо историческата инфлация тази сума през 2012 г. би била 196 000 долара). През 2005 година Самсунг реализира продажби от 140 милиарда долара, което съставляваше 16% от БВП на Южна Корея. Самсунг електроникс е най-печелившата компания на конгломерата (чебол на корейски), който е съставен от над 30 дъщерни фирми.
Самсунг в края на 30-те години на миналия век, Тегу, Корея
Новопостроеният комплекс на централата на Самсунг в Сеул
През 2004 година печалбите на компанията надхвърлиха 10 милиарда долара на основата на продажби от 58 милиарда долара (само Тойота и Самсунг електроникс са производителите, успели да влязат в клуба на десетина фирми с годишни печалби надхвърлящи 10 милиарда, сред които са предимно петролни и финансови компании). През 2009 г. Самсунг електроникс се превърна в най-голямата технологична компания в света с продажби от 117,8 милиарда долара, изпреварвайки HP. През 2011 година електронният гигант отбеляза продажби от 148,5 милиарда долара (продукцията на фирмата съставлява 20% от износа на Южна Корея) с печалба от 13 милиарда долара. Самсунг електроникс планира да достигне продажби за 400 милиарда долара през 2020 г. Южнокорейската фирма често изненадва конкурентите си като превръща плановете си в реалност...
Джак Уелч, бившият изпълнителен директор на Дженерал илектрик твърди, че за да бъде една компания печеливша в дългосрочен план тя трябва да бъде първа или втора на световния пазар в съответно производство. Самсунг електроникс е нагледен пример за този принцип, защото е номер едно в света в няколко производства на компоненти и завършени продукти: памети (DRAM и флаш), панели (LCD и OLED), монитори, телевизори и мобилни телефони (през първото тримесечие на 2012 г. детронира Нокиа след 13-годишното господство). Самсунг е в челото на световния в редица други производства като цветни и мултифункционални принтери (второ място), литийни батерии (второ), дигитални фотоапарати (четвърто) и прочие. Пазарната капитализация на Самсунг електроникс надхвърля 150 милиарда долара. Цената на една акция на компанията се увеличи стократно през последните 13 години – от 10 долара през 1998 до 1000 долара през 2011 г.
Има ли тайна успехът на Самсунг? Вероятно ще се изненадате колко банална е „истината“ за това „чудо“, така както са банални причините за издигането на южнокорейската икономика и на другите „азиатски тигри“. Чудесата съществуват само дотолкова, доколкото са ни непознати причините за определени явления и процеси. Ключът за разгадаването на успеха на Самсунг е интегрирането на високообразован и квалифициран човешки ресурс със завидна трудова етика, нови технологии, амбициозна стратегия и съответстваща на тази стратегия корпоративна структура (социалните йерархии допълнително подпомагат изграждането и функционирането на мащабна и сложна корпоративна и технологична организация). Това са „солта и хлябът“ на Самсунг и южнокорейската икономика. Това е и краткият отговор на въпроса какво прави фирмата конкурентоспособна. По-обстойният отговор е темата на това есе, в което ще очертая някои от факторите, които са допринесли за възхода на Самсунг.
Държавна политика и бизнес среда
Какво е Самсунг електроникс? Навярно краткият отговор е метафората на „трите звезди“ и вечния възход. Но по-сложният въпрос е как една нация, която се раздели на две противопоставени части и преживя Корейската война, създаде такъв индустриален гигант. В началото условията не биха могли да бъдат по-неблагоприятни за създаването на мултинационална фирма. През 1963 година националният доход на глава от населението беше едва 100 долара, а експортът на страната възлизаше на 100 милиона долара. През 2010 година доходът на глава от населението достигна 30,000 долара, а износът надхвърли 460 милиарда долара. За периода от 1960 до 2000 година Южна Корея преживя невероятна икономическа трансформация на основата на среден годишен растеж от 7,7% – най-високият среден годишен ръст на национална икономика в модерната икономическа история на света за период от 40 години (Китай е на път да го задмине ако продължи да се развива с такива темпове през следващите години). Самсунг беше една от причините и същевременно – следствията на този възход.
Агресивният подход към икономическото развитие е отличителен белег на корейското „чудо“. Корейската амбиция за достигане на върха и „слабост“ към риска могат да се обяснят отчасти с драматичната модерна история на страната. Тези шокове съчетани с бедност, комплекси и национална кауза формират нагласа на „залагане на всичко“ и „няма какво да се загуби“.
Едно от обясненията за успеха на „азиатските тигри“ е кохерентната и автономна държавна администрация, която не зависи (в голяма степен) от частни структури и интереси. По този начин правителството може да планира и осъществява дългосрочна индустриална политика. Меритократичната бюрокрация е една от важните причини за ефективността на южнокорейската държава. Система от изпити коши (основани на конфуциански традиции и подсилени от модернизацията) за избор и назначаване на държавните служители осигурява висока квалификация и предпоставя конкуренция в промоциите и стимулиране на добри резултати. Друго продължение на традициите е властта на уважението с което се ползват бюрократите в конфуцианското общество. Условията за корупция винаги са били налице в Южна Корея имайки предвид засилената роля на държавата в индустриалната политика, регулирането на икономиката и стимулирането на частния сектор. Но тези „щети“ са се ограничавали чрез засилен контрол над бюрокрацията от страна на съдебната система и политическото ръководство. Дори по време на военния режим на Пак Чжон Хи, когато Южна Корея осъществява успешна индустриална политика, корупцията по върховете и бюрокрацията са били сведени до минимум; на първо място самият Пак е бил неподкупен.
Несъмнено автономната държава е важен фактор за модерното развитие на една нация. Но трябва да се подчертае, че наред с ефективната държава, успешни икономики като Южна Корея се отличават със силен и много конкурентен частен сектор. Многобройните играчи на вътрешния пазар засилват конкурентоспособността на фирмите и създават предпоставки за по-ефективна държавна политика. Конкурентоспособните отрасли на Япония като автомобилостроене и електроника се отличават преди всичко с голяма вътрешна конкуренция. Дори в Китай частният сектор съставлява близо 65% от дохода в икономиката (и над 70% от работните места), което е по-голям дял от някои западни икономики като Франция. В Южна Корея десетилетия наред тридесет семейни бизнес групи се конкурират във възлови индустрии. Мултинационалните конгломерати символизират южнокорейския икономически и бизнес успех, но не трябва да се пропуска обстоятелството, че страната разполага с динамичен сектор от малки и средни фирми, които спомагат за добрия „метаболизъм“ на икономиката и създаването на благоприятна бизнес среда.
До известна степен сравнително късното индустриализиране на Южна Корея дава шанс на фирми и конгломерати за бързо разширяване в различни сектори на икономиката, защото съществуват твърде много ниши за запълване. Самсунг, Хюндай, LG, SK, Лоте и други конгломерати не биха се разширили в такава степен, ако бизнесът не беше печеливш, въпреки усилията на държавата в политиката на индустриализацията, които намаляват риска при инвестиране. От друга страна, това развитие и разширение на Самсунг не би могло да продължи, ако фирмата не беше постигнала международна конкурентоспособност.
Едно от големите предимства на южнокорейския бизнес е хармонията в стратегически цели на правителството и на мениджмънта на конгломератите, а именно постигането на глобална конкурентоспособност. За тази цел администрацията осигуряваше достъп до евтин капитал и стимулира експорта чрез редица финансови и регулаторни механизми по времето на индустриализацията. Правителството улесняваше вноса на технологии и ноу-хау чрез споразумения със Съединените щати, Япония и Западна Европа. Свободният достъп до американския пазар беше и остава важен елемент на благоприятните местни и международни условия за развитието на южнокорейския бизнес. През последното десетилетие Китай се превърна в най-големия пазар за южнокорейския износ (през 2009 г. китайският пазар съставляваше 23% от експорта на Южна Корея) и нов двигател за растежа на южнокорейските фирми.
Погледнато исторически е трудно да се говори за успеха на южнокорейската икономика от 60-те до 80-те години на миналото столетие без индустриалната политика на държавата. В същото време, не може да се говори за ниския структурен „капацитет“ на икономиката да се адаптира към нови условия без да споменем индустриалната политика като една от основните причини за кризата през 1997 година. Системата има един вид слаба „имунна защита“ към трусове. Явно има нужда от съществени корекции в ролята на държавата в икономиката и те се реализират от 90-те години насам.
Добрите отношения и сътрудничеството между частния бизнес и държавата са също относителни, защото променящата се политическа конюнктура е диктувала различни отношения и различни „избраници“ сред фирмите от страна на правителството. С други думи, помощта от държавата за частния бизнес от гледна точка на по-директна намеса в конкуренцията (а не само в качеството на арбитър, който осигурява легална и икономическа рамка на пазарните механизми), е „нож с две остриета“.
Политически промени могат да доведат до обрат в отношението към определена фирма. Пример за двояката роля на държавата в бизнеса е противопоставянето на правителството на Пак Чжон Хи на плановете на Самсунг да влезе в електронния сектор в края на 60-те години. (Да си припомним, че най-успешните японски компании основани след войната – Сони и Хонда, също са посрещнати със съпротива от държавата в началото.) Историята на Самсунг демонстрира, че въпреки промените в третирането от страна на властите, от по-благоприятно до по-резервирано отношение, в крайна сметка в дългосрочен план печелят конкурентоспособните компании, а не най-облагодетелстваните от правителството.
Друг важен елемент на благоприятната бизнес среда е потребителския пазар. Южна Корея е водеща сила в дигиталната революция и една от технологическите лаборатории в света, където с нови технологии се експериментира не само от местни фирми, но и от водещи световни ИТ фирми. Един от примерите е мобилната технология CDMA на американската фирма Qualcom, която изпробва новата система първо в Южна Корея и Хонконг. Южна Корея притежава най-бързата интернет свързаност в света. Към 2011 г. средната скорост на интернет в страната достигна 15 Мб/сек. Нормално е дом в Сеул да използва интернет със скорост 100 Мб/сек. с месечен абонамент от 23 долара. Изгражда се мрежа със скорост 1 Гб/сек., която в скоро време ще се превърне в стандарт за цялата страна. През 2010 г. 81% от корейците имаха достъп до интернет, а повече от 75% от абонатите бяха с високоскоростна връзка. През последните години се изгражда системата WiBro, която осигурява универсален безжичен достъп до интернет (дори в движещ се до 70 км/ч автомобил). Ако компютърът не е от новите или връзката не е високоскоростна, кореецът би хвърлил компютъра си през прозореца, образно казано...
Дигитализацията не е девиз в Южна Корея, тя е реалност. Всички учебници например ще се заменят с таблети до 2015 г. Със своите 46 милиона абонати на мобилни телефони Южна Корея разполага с почти стопроцентова покриваемост на населението. Над 20% от абонатите сменят телефоните си средно на седем месеца, за да имат най-новото и най-доброто. През 2005 г. стартира първото телевизионно дигитално излъчване за мобилни телефони и към 2007 г. вече 10% от потребителите гледаха телевизия от телефоните си. Южна Корея разработи най-бързата 4G мобилна система в света, която е 40 пъти по-бърза от съществуващата 3G мрежа (например видео от 700 Мб може да се свали за 9.3 секунди). Обществото е тотално свързано в интернет мрежата. Тази хай-тек мания и склонността на потребителите да използват техника, която съчетава възможно най-много функции в един продукт, е бизнес „бонанза“ за иноваторски производители като Самсунг, които залагат на дигиталната конвергенция.
Образованият и космополитен елит е един от двигателите на модернизацията на Южна Корея и просперирането на бизнеса. Всичко започва с визията, а тя се формира и преследва от знаещи и можещи политически, интелектуални и индустриални елити. Образованата и дисциплинираната работна ръка е друг стълб на икономическия бум и корейската конкурентоспособност. Жаждата за знание може да се обясни донякъде от историческата връзка между образование и социален статут в контекста на конфуцианската култура. Но образованието само по себе си не би било толкова ефективно, ако то не беше съчетано с постоянно действаща система за усвояване на най-новите световни постижения както в националната образователна система, така и във фирми и други организации. Успехът в южнокорейското общество винаги се свързва с образованието (редица успели бизнесмени считат като „венец“ на кариерата да станат професори след пенсионирането си). Затова и инвестициите и усилията на семейно, обществено и корпоративно ниво са огромни. Същевременно тази система е неумолима и жестока към младите. Налице са механичност в процеса на учене и прекалено голям акцент върху стандартни тестове, а не върху творчески решения. В резултат на суперакцента върху резултат и класиране, от които зависи почти всичко за бъдещата кариера и живот, учениците и студентите често прибягват до преписване и плагиатство. Въпреки тези негативни страни в образователната система, средното ниво на образованост и квалификация в южнокорейското общество е изключително високо. И най-важното – ученето е непрекъснат процес.
Интересно е да се отбележи, че голяма част от корейските ИТ специалисти които получават образование в чужбина се завръщат в родината си и са допринасяли за издигането на корейския ИТ сектор до позицията на един от световните лидери. Например през 1990-1991 гг. от 13 878 докторати получени от чуждестранни студенти в научно-инженерни специалности в САЩ 56% са от Азия, между които 1 912 са от Южна Корея (само китайските докторанти са повече – 2 779). И нещо по-важно, до 1995 г. 89% от корейските докторанти се връщат в родината си, което е най-висок процент сред азиатските специалисти в САЩ.
Учене от най-доброто и най-добрите
Самото начало на Самсунг електроникс (основана през 1969 година) е белязано с учене от водещите електронни производители, защото фирмата създава съвместно предприятие за производство на чернобели телевизори с японската компания NEC през 1970 г.; до 1981 Самсунг произвежда десет милиона телевизионни апарата. Самсунг се учи от японски и американски фирми в производството на полупроводници. 1983 г. е друга повратна точка в историята на компанията, когато Ли Бьонг Чол решава да инвестира агресивно в производството на памети DRAM; до края на десетилетието фирмата се превръща в световен лидер в това производство. В сферата на мениджмънта, инвестициите и стратегическото планиране, Самсунг е добър ученик на японските компании. „Токийската концепция“ е основен фактор в изграждането и издигането на фирмата. Всяка година Ли е отсядал в Токио за месец-два и се е срещал с водещи бизнесмени и икономисти, за да обсъди тенденциите в световната икономика и бизнес. Логиката зад използването на Япония за модел е успешното тамошно усвояване и развиване на западни идеи и технологии в азиатския исторически и културен контекст. Много от идеите за нов бизнес в Самсунг електроникс (включително паметите) са възникнали именно в резултат на изучаването на японския опит. (Ли Бьонг Чол и синът му Ли Гон Хи, настоящият председател на Самсунг електроникс, са завършили университета Уаседа в Токио.) Ако Япония е най-добрият ученик на Запада, Южна Корея и корейският бизнес са най-добрите ученици на Япония в Азия. Предимството на Самсунг е, че може да се учи едновременно от Запада и от Япония – първата индустриална и технологична сила в Азия. Разнообразните източници на информация и ефективната организация дават възможност на Самсунг да трансформира знанието в конкурентоспособност. Сега фирмата притежава инфраструктура, която генерира ноу-хау и това е гаранция за задържане на върха.
Малко фирми оцеляха в технологически революции, но NEC все още е фактор в световния бизнес в сферата на информационните технологии и очерта пътя на дигиталната конвергенция през 70-те години (компютри и комуникации, C&C). NEC произвежда телефони повече от век – от 1899 година насам. Самсунг започна да произвежда телефони през 70-те години на миналия век и сега е на върха. Това е същността на промяната, която преживяха южнокорейската икономика и бизнес. Това е и разликата между учител и ученик – младостта и оригиналността. Ученикът надминава своя учител.
Стратегия не само на книга
Определението на Алфред Чандлър, че „структурата следва стратегията“ може да се приложи в историята на Самсунг електроникс. Следователно, за да разберем структурата на фирмата, трябва да разберем нейната стратегия. Това, което „изстреля“ трите звезди в небето е агресивната стратегия на Самсунг електроникс и (не по-маловажно) изпълнението на тази стратегия. Всички основни елементи на мениджмънта и стратегията на компанията могат да се прочетат в учебниците по бизнес администрация. Разликата е в това, че Самсунг успява да реализира това знание по ефективен начин и на свой ред да пише учебници по бизнес организация, технологии, производствен мениджмънт и маркетинг.
Образование и безценни човешки ресурси
Доброто общо образование е предпоставка, но не е достатъчно условие за култивиране на високо квалифицирана работна ръка. Обучението на мениджърите и инженерите в Самсунг започва още преди първия им работен ден. Едномесечен курс е началото на кариерата за всеки служител на фирмата. След това многобройни вътрешни семинари и кратки курсове непрекъснато дават възможност на специалистите да са в крак с най-новите тенденции в технологиите и управлението. Например има едногодишна програма, наречена „регионален мениджър“, която предвижда изпращане на мениджъри в чужбина, учене на съответния език, проучване на пазара и прочие. В течение на тази програма, която струва по около 200 000 долара на специалист, се изплаща редовната му заплата, осигуряват му се жилище и автомобил. Фирмата изпраща десетки мениджъри и инженери в реномирани местни и чуждестранни университети на краткосрочни и дългосрочни (магистърски) програми на обучение. Председателят Ли Гон Хи основа фондация, която спонсорира обучението на корейски студенти в чужбина. Самсунг поддържа тесни контакти с множество водещи научни институти и осъществява съвместни проекти с тях. Фирмата спонсорира някои корейски университети. Само през последните няколко години Самсунг е дарила около 300 милиона долара за три университета – Сеулския национален университет, Корьо и Йонсе.
Работата редовно се оценява според постигнатите резултати и изпълнение на плановете. На полугодието и в края на всяка година се поставят оценки на всички служители в Самсунг, вариращи от „А“ до „D“ по подобие на образователната система. От резултатите на работното място и съответно от оценките зависи по-нататъшното развитие на кариерата и изкачването по йерархичната стълба в управлението, което от своя страна е свързано с по-голямо възнаграждение. Така мотивационният кръг се затваря. Корпоративната култура свързва хората във фирмата и в съответния екип като семейство, но икономическият интерес е паралелен стимул. Следователно уникалната трудова етика в Самсунг е резултат едновременно от материални и културни фактори.
Самсунг успя да привлече водещи корейски специалисти в ИТ индустрията с образование и професионален опит в чужбина. Началото на бизнеса за полупроводници е положено от Канг Ки Донг, корейски американец който завършва докторат в САЩ и работи в Моторола. Канг основава KSC (Корейска компания за полупроводници), която Самсунг купува през 1975 година и по този начин влиза в бизнеса за полупроводници. Джин Де Дже, архитект на развитието на бизнеса за полупроводници Самсунг през 90-те години на миналото столетие е завършил магистратура в Масачузетския технологичен институт и докторат в Станфорд, след което е работил в IBM.
Развойна дейност
Самсунг направи скок от reverse engineering („обратното инженерство“ разглобяване на продукти, изучаване и опит за конструиране на сходни продукти) до „дигиталното чудо“ на нови продукти. Едни от най-успешните програми за развойна дейност са свързани с чиповете. Самсунг достигна технологично западни и японски производители на DRAM през 1992 година с разработването на памет от 16 Mб. Компанията успешно усвои и разви мобилни процесори. Последният модел смартфон на Самсунг, Galaxy 3S, въведе за първи път (няколко месеца преди своя конкурент Епъл) собствен четириядрен процесор на основата на технология от 32 нанометра. Инвестициите в развойна дейност на Самсунг следваха нарасналите финансови възможности (основани на мащаба – economy of scale) на фирмата и засиления акцент на иновационните продукти. В резултат на този процес малко компании в света разполагат с R&D ресурса на Самсунг.
През 1980 година персоналът на R&D в Самсунг електроникс наброяваше 690 души с бюджет от 90 000 долара или 2,1% от продажбите на компанията. През 1994 година в компанията работят 8 919 R&D специалисти с бюджет от 9 милиона долара (6,2% от продажбите). През 2005 година Самсунг инвестира 6 милиарда долара в развойна дейност (10% от продажбите). В R&D отделите работиха 27 000 изследователи и инженери (от тях 2 400 имат докторска степен, а 8 600 са магистри), които съставляваха 24% от глобалната работната сила на фирмата (113 000). Това беше двойно увеличение в сравнение с 1997 година. През 2011 година инвестицията в развойна дейност надхвърли 9 милиарда долара, което съставляваше 6% от продажбите. Броят на R&D специалистите в Самсунг електроникс достигна 50 000 специалисти, което е почти една трета от персонала на компанията. Корпоративната изследователската и развойна инфраструктура включва 24 центъра в Южна Корея и света. Самсунг притежава 47 000 патента в Съединените щати.
Дигитална конвергенция
Самсунг е един от лидерите на дигиталната конвергенция чрез свързването на елементите на дигиталната революция в сферата на хардуера. Структурата на Самсунг електроникс наподобява група от фирми, толкова е широка гамата от производства на компоненти и завършени продукти. Възлови части (от чипове до дисплеи) на дигитални продукти се произвеждат от самата фирма, което снижава себестойността и съкращава цикъла на дизайн и производство на завършени продукти.
Самсунг електроникс е решил дебатa за стратегията между концентрация и хоризонтално разширяване в полза на втората стратегия. През 2000 г. бизнес направленията във фирмата са четири: памети и LCD панели, дигитална медия, телекомуникации и домашна техника. За последните десет години те се удвоиха – полупроводници, LCD панели, телекомуникационни системи (например 4G мрежи), мобилна техника, ИТ решения (вкл. ноутбуци и принтери), визуални дисплеи, дигитални образи и битова техника.
В същото време, мениджмънтът на компанията не се колебае да се освободи от губещи производства. По време на кризата през 1997 и 1998 гг. Самсунг електроникс продаде редица производства, за да възстанови печалбата и подобри конкурентоспособността си. С цел да съкрати набъбналите разходи и почти заличената печалба, мениджмънтът не се поколеба да удари „секирата“ на 20% от служителите на компанията за няколко седмици през 1998 г. В знак на протест един уволнен мениджър запали новата си кола Самсунг пред една от централите на групата (мениджмънтът на групата подтикваше мениджъри да си купуват автомобили Самсунг с цел да „помагат“ на новия бизнес, който за зла участ стартира по време на кризата). На някои служители мениджмънтът предложи доброволно напускане срещу компенсация, възлизаща на едногодишна заплата.
Миналата година Самсунг електроникс продаде производството на твърди дискове на конкурента си Сигейт. През април т.г. преструктуриране на фирмата доведе до обособяването на LCD направлението като самостоятелна фирма с цел да се превърне в печеливш бизнес. Мащабите са стигнали такива размери, че тази новосъздадената фирма ще бъде втората по големина в Южна Корея след Самсунг електроникс...
Превантивни инвестиции
Агресивното инвестиране, което Ли Гон Хи нарича „превантивни инвестиции“, дава възможност на фирмата да бъде на крачка пред конкурентите в няколко основни категории от производства.
Решението да се инвестира в нова област включва детайлно планиране и обмисляне на курса на действие. Веднъж реши ли да предприеме нова стъпка, мениджмънтът на фирмата не поглежда назад и използва всички възможни ресурси за осигуряване успеха на проекта. Стана дума за бизнеса с DRAM в началото на 80-те години. Полупроводниците имат кратък технологичен цикъл и изискват бързо подновяване на оборудването и производствените линии, което „гълта“ огромни финансови средства. Пресни примери за изпреварваща инвестиционна политика на Самсунг електроникс са заводите за флаш памети в град Остин, щата Тексас в САЩ, струващ 3,5 милиарда долара (планира подобен завод в Китай), и новооткрития завод за памети в Южна Корея на стойност 10 милиарда долара! Ако някоя фирма иска да се задържи в този бизнес, тя трябва да инвестира десетки милиарди долари. Ако желае да бъде лидер, тя трябва да е по-агресивна от Самсунг. Фирмата агресивно усвоява и развива нови технологии като дигиталния телевизор, мобилната техника и LCD през 90-те години на миналия век, както и OLED технологията през последните десет години (фирмата произвежда 98% от тези панели в света). Инвестиционният бюджет на Самсунг електроникс за 2012 г. е 22,5 милиарда долара. От тях 13,5 милиарда ще се инвестират в производството на полупроводници, 6 милиарда в бизнеса за дисплеи и т.н. (Южнокорейският конгломерат планира да инвестира общо 41,4 милиарда долара през тази година.)
Връщайки се във времето още преди създаването на Самсунг електроникс, подобен подход се прилагаше от основателя Ли Бьонг Чол в нови начинания, като производството на захар и текстил през 50-те и 60-те години. Това изглежда определя „ДНК-то“ на Самсунг от самото й създаване. Фирмата прави своя исторически скок от ориз до чипове в резултат на постоянното търсене на нов бизнес и „хвърлянето“ в него с всички възможни ресурси.
Дизайн и потребител
Ако се разчита главно на конкурентоспособни цени, Самсунг електроникс не би издържал на натиска от китайски фирми в областта на потребителската електроника. Затова акцентът в стратегията не е евтини продукти, а стойностни продукти, които са нови и осигуряват печалба чрез високо качество, нови и разнообразни спецификации и привлекателен стил на дизайна за по-добро свързване с купувачите. Този мост с потребителите може да се сумира с думата „дигитално чудо“ (digital cool), което приобщава продуктите на фирмата към индивидуалните предпочитания и стилове на клиентите. Не случайно Самсунг инвестира много в развитието и маркетинга на такова множество от дигитални продукти като характеристики и дизайн. Самсунг се отличава със специален акцент на мениджмънта върху дизайна на продуктите. Дизайнът включва не само привлекателен външен вид, но и удобно използване, което създава лоялност у потребителите на техниката. Показателен е фактът, че през последните години Самсунг печели многобройни награди на световни изложения по индустриален дизайн. Самсунг въведе специален пост на главен изпълнителен директорски пост за дизайн – CDO (chief design officer) по подобие на главен изпълнителен директор – CEO или на главен финансов директор – CFO. Преди да стане CEO на Самсунг електроникс Чой Джи Сонг заемаше едновременно поста CDO на фирмата и CEO на направление Дигитална медия.
Ухажването на клиента не приключва с добрия маркетинг и реклама. Самсунг се слави с добре развитата си система за обслужване на клиентите след покупка на продукта (after service). „Клиентът е винаги прав“ не е клише в контекста на Самсунг, защото това е част от мисленето и практиката във фирмата.
Глобална верига за снабдяване
Компонентите на стратегията получават своя завършек в мениджмънта на глобалната верига за снабдяване (global supply chain management). Тази концепция свързва маркетинг, планиране, дизайн, производство, логистика и отново маркетинг в единна система. Тя не е уникална сама по себе си, но както и в другите компоненти на връзка между стратегия и организация, Самсунг я прави реалност в глобален мащаб.
Всичко е организация
Всички от гореизброените фактори са важни за успеха на Самсунг, но те не могат да постигнат този ефект поотделно. Тези различни елементи се свързват едни с други именно чрез организацията на фирмата. Като корпоративна култура фирмата демонстрира забележителна способност да се работи в екип на най-различни нива на организацията. Дали това се дължи на колективистичната и семейна култура на конфуцианството, на образователната система, на дисциплината, или на всичко по малко е друга тема. Резултатът обаче е умение да се свързват колективните усилия за постигане на стратегически цели.
В същото време, културата има относително значение. По повод уникалната култура на Азия, ще перифразирам Карлос Госън, главен изпълнителен директор (CEO) на Нисан в Япония. На въпрос за влиянието на уникалната японска култура върху бизнеса, Госън беше заявил, че не знае какво е „японска корпоративна култура“ и че фирмите се делят на успешни и неуспешни. Това не означава, че културните и социални фактори нямат важно значение за икономическото или бизнес развитие, но фактът, че успехът в бизнеса се ражда в различни културни и исторически контексти е показател, че няма универсална „успешна“ култура. Има успешни бизнес модели.
Отвореният характер на една организация позволява по-добро управление и отчетност, които повишават конкурентоспособността. Относително „затвореният“ семеен характер на Самсунг електроникс се компенсира с „отвореността“ на структурата към местни и чуждестранни инвеститори. Чуждестранни фирми и финансови институции притежаваха общо 62% от акциите на фирмата през 2005 г. Няма друга голяма фирма в Южна Корея или Япония с такъв висок чуждестранен дял. В същото време, Самсунг електроникс е най-скъпата технологична компания в Азия по пазарна капитализация.
Трябва да се отбележи, че създаването на бизнес „династия“ под формата на чебол (конгломерат) има висока цена в Южна Корея. Осигуряването на семеен контрол върху Самсунг се е осъществявало с легални и нелегални средства. Последният пример от семейната бизнес сага, която се разпростира през три поколения, е нелегалното прехвърляне на дялове от Ли старши на Ли младши. Бащата прехвърли на сина си конвертируеми бонове (с възможност да се превърнат в акции) на стойност много по-ниска от пазарната им стойност в Самсунг Евърленд (увеселителен парк), която е една от холдинговите фирми на семейната империя на Самсунг. Това даде възможност на Ли младши да придобие контролния пакет в Самсунг Евърленд, който чрез взаимното участие на дружества едно в друго (cross shareholding), осигурява участие в управлението на други дъщерни фирми, включително Самсунг електроникс. Семейни членове и приближени на семейство Ли запазват мениджърския контрол върху Самсунг въпреки минотарния си общ дял в групата и респективно Самсунг електроникс. В резултат на нелегалното прехвърляне на дялове в семейството, председателят на Самсунг електроникс Ли Гон Хи беше осъден условно на три години и заплащане на огромна глоба (в порядъка на десетки милиони долари) през 2008 г., а скандалът разтърси южнокорейското общество. Ли подаде оставка като председател и се оттегли от бизнеса за няколко години.
Самсунг и южнокорейският модел са пълни с противоречия и конфликти. Но тези епизоди, които не липсват в по-далечната история на конгломерата, не нарушават ежедневното функциониране на бизнеса и дългосрочните цели. Корейците се възмущаваха за вечните проблеми на прекомерната концентрация на пари и власт и в същото време се гордееха с постиженията на Самсунг. Това е парадоксът на модернизацията на Южна Корея.
Основата на забележителния възход на Самсунг електроникс е „вертикална“ и „хоризонтална“ интеграция. Вертикалната интеграция свързва основни звена на производство и маркетинг в единна система. Това „скъсява“ пътя от производителя до потребителя и съкращава стойността на транзакциите в тази верига. Хоризонталната интеграция обхваща производството на различни компоненти вътрешно в Самсунг електроникс или в бизнес групата. Хоризонталната интеграция засилва конкурентоспособността на фирмата. Освен това конвергенцията на дигитални продукти засилва тенденцията на интегриране на отделните производства. Самсунг електроникс силно залага на тази тенденция. В същото време фирмата внимателно очертава сферите на своята компетентност и конкурентоспособност.
Трудова етика и корпоративна култура
Трудовата етика е друг елемент на конкурентоспособния бизнес. В Корея се работи много. Това е мит, но и реалност. Дълго време годишната отпуска беше една седмица. До преди десет години се работеше на шестдневна работна седмица, а в частния сектор съботата продължава да бъде част от работната седмица, официално или неофициално. Работният ден може да продължи 11-12 часа. В Самсунг някои от сътрудниците дори остават да спят във фирмата. Има изграден комплекс с конферентни зали и спални помещения за специално формирани екипи от инженери, дизайнери, мениджъри и други специалисти с конкретно поставени задачи, на които трябва да намерят решения в опреден срок (например намаляване на себестойността на даден продукт). Не се излиза от къщата докато не се намери решение...
Колективизмът и способността да се работи в екип е основа на трудовата етика в Самсунг и други южнокорейски фирми. Това улеснява създаването на мащабни и сложни организации и системи. Често се преувеличава представянето на корейската фирма като семейство. Но съм наблюдавал от първа ръка колко последователни усилия се полагат от мениджмънта екипът да функционира като интегрирана социална група. Тийм-билдингът не е политика, а ежедневие в Самсунг. Вътрешната комуникация в един екип и между отделни екипи във фирмата е специален акцент в управлението на фирмата, което е подпомогнато от вътрешна комуникационна система. Човешките отношения винаги са заемали централно място в корейските ценности. Нагласата е, че първо се развиват отношенията и след това се прави бизнес. Социалните и професионални отношения стават неразделени. След работно време колегите често се събират по различни поводи – вечерят заедно, пият, пеят и между другото биха обсъдили и бизнеса. Обичайна практика в Самсунг е общо празнуване на лични празници и изразяване на съпричастност в трагични случаи като болест на някой служител или смърт на негов близък. В този корпоративен културен код (подсилван от сравнително хомогенното общество) могат да се открият формалности и показност, но корейците вярват в колективните правила и следвайки ги, съумяват да изградят силни и ефективни професионални екипи. Затова те се чувстват силни и конкурентоспособни в колектива и „системата“.
Йерархиите са втъкани в корейското общество (подобно на японското) и те изглеждат „носещата конструкция“ в корпоративната структура и култура. Но отново ще подчертая, че йерархичността е преплетена със засилена конкуренция между индивиди, екипи и фирми. Нещо повече, Самсунг електроникс е известна с даването на големи правомощия на мениджърите на различни нива в организацията. Те имат свобода да вземат важни управленски решения без да е необходимо да получават разрешение отгоре, за което си носят отговорност разбира се. Когато високи етажи на йерархията е трябвало да одобрят едно или друго решение, те често се съобразяват с предложенията „отдолу“, защото оперативното ниво на мениджмънта има най-добър поглед върху детайлите на конкретния бизнес. В този смисъл Самсунг не е толкова типична „корейска“ фирма. Хюндай е позната с различна корпоративна практика, според която важни решения винаги минават през семейната йерархия на конгломерата. С други думи, отличителните елементи на корпоративната практика са ярко изразени по линията на отделните фирми, а не изключително по национална линия.
Моделът на „корпоративната патриархалност“ е съчетание на традиционни нагласи и структури с модерни форми на управление. Фирмата е „голямо семейство“ с всички типични за семейството вътрешни напрежения и конфликтни. Колективизмът обаче не е за сметка на конкуренцията – както на индивидуално, така и на корпоративно ниво. Конкуренцията, често ожесточена, между различни играчи на различно корпоративно и организационно ниво винаги е била неотменна част от южнокорейската корпоративна култура и практика.
Социален бизнес
Наред с корпоративното образование, важен елемент в корпоративната практика на Самсунг е социалната система, която не само сплотява екипа на фирмата, но води до дългосрочна мотивираност и обвързаност. До финансовата криза през 1997 година, когато южнокорейското правителство започна да обръща по-голямо внимание на националната система за социално осигуряване пред лицето на безработица (почти непознато явление в Южна Корея за 30 години преди кризата), социалната система беше преди всичко на семейно и корпоративно ниво.
Инженерите и мениджърите в Самсунг са поставени в условията на непрекъснат стрес, но и получават значителни материални стимули. По-големите печалби винаги предполагат по-големи бонуси за служителите (за 2004 година например, служителите получиха 24-та заплата в резултат на рекордните печалби плюс бонуси по случай различни празници). Фирмата е изградила мрежа от вътрешни медицински институти за прегледи, профилактика и зъболекарски кабинети. Към групата на Самсунг принадлежи и една от най-модерните болници в Сеул. Самсунг електроникс осигурява безлихвени жилищни заеми, медицински осигуровки за съпрузите/съпругите на служителите и субсидии за образованието на децата им. Самсунг притежава собствено пенсионно осигуряване чрез месечни вноски. При напускане на фирмата служителите получават значителна финансова компенсация (в зависимост от стажа и независимо от възрастта) в допълнение на месечна пенсия след навършване на пенсионна възраст. С други думи, може да се говори за „социален бизнес“ наред с неуморния и напрегнат труд. Затова не бих класифицирал дългите работни часове като „експлоатация“, а по-скоро като „самоексплоатация“ на служителите.
Национално и глобално
Десетилетия наред Южна Корея и Самсунг са получатели на информации и технологии; сега те са източник на идеи в дигиталната ера. Следователно глобализацията не е еднопосочна улица. Това е глобализация с обратен знак – получателят се превръща и в източник.
Как и кога Самсунг успява да направи решителния пробив? Отговорът е многостранен, но два момента се открояват в историята на фирмата: 1) решението през 1983 година да се започне производство на полупроводници и 2) новият мениджмънт през 90-те години и ефективното преструктуриране след кризата през 1997 година. И в двата случая добре изработената стратегия и съобразената организация за достигане на поставените цели бяха ключови причини за успеха. И в двата случая компанията имаше достъп до ноу-хау, осигурено от водещи компании в света. Самсунг имаше достъп до капитал. В първия случай с помощта на държава, банки и собствени средства; във втория случай с помощта на банки, чуждестранни инвестиции и собствени средства. Това, което обединява случаите през 80-те и 90-те години (включително началото на 21-я век) е осъщественият преход от национална към глобална компания. С други думи, една фирма може да бъде успешна за продължително време ако се превърне в глобален фактор. Това е мащабът и амбициите на Самсунг, която притежава ресурсите, организацията и информационната инфраструктура да осъществява тази стратегия.
„Страна на утринната свежест“ е поетичният образ на Корея, който отразява културна традиция на саморефлексия и съзерцаване. Какво по-контрастиращо явление на тази фон от агресивна мултинационална компания като Самсунг електроникс? Това е конвергенцията на историята и историите – свързване на минало и настояще и съчетаване на национално и глобално. В този смисъл Самсунг е много уникална национална компания, съумяла да направи този скок в развитието чрез изграждане на „дигитална екосистема“, която обгръща света. Трите звезди изгряват над страната на утринната свежест, правят пълен кръг около света и се завръщат в своята родина.
Самсунг електроникс е един от пътеводителите в глобалната информационна индустрия. Това е и мисията на Самсунг – три пътеводни звезди. До кога ще продължи този невероятен възход и лидерска роля? Не знаем как ще изглежда ИТ индустрията след десет години. Всичко ще зависи от това колко бързо Самсунг се адаптира към бързо променящите се технологии и пазар. Компанията е „идеалният“ производител, всичко отива на мястото си в тази система. Това е голямото предимство, но още по-голямо предимство на Самсунг е, че никога не разчита на завидните си корпоративни резултати, а непрекъснато инвестира огромни ресурси в иновации и нови продукти.
Има ли тайна успехът на Самсунг? Не. Има развитие и успешен бизнес модел в конкретен исторически контекст. Можем да се учим от този опит., но това не означава, че можем да прилагаме успешния модел на Самсунг в България. Това би било контрапродуктивно. Всяка икономика и фирма трябва да търси своя успешен модел в зависимост от ситуацията и налични ресурси. Южна Корея създаде Самсунг електроникс, а във Финландия се роди Нокиа. Тези феномени потвърждават, че няма „малки“ страни в световната икономика и бизнес, има успешни и неуспешни модели и стратегии. Южна Корея, понастоящем седмата търговска нация в света, е пример и за това, че никога не е късно да се изградят световни индустриални лидери и марки. Историята на Южна Корея и Самсунг електроникс дава надежда, че е възможно и България да намери своя успешен модел на световна конкурентоспособност.
Глобализацията е двупосочна улица. Самсунг и други южнокорейски фирми са добри ученици в усвояването на технологии и организационни практики в света, но идва време когато учениците изпреварват учителите и на свой ред се превръщат в източник на знания. Южна Корея черпеше опит от Япония, САЩ и Европа, сега други се учат от Южна Корея, включително Китай. Сони, един от символите на японското „чудо“, дълги години беше критерий и източник на знания и вдъхновение за Самсунг; сега японската компания има какво да учи от своя ученик. Историята на Южна Корея и Самсунг електроникс дава надежда, че е възможно и България да намери своя успешен модел на световна конкурентоспособност.
