Какво означава учене
Щом чуем думата учене, веднага се сещаме за училище. Толкова много сме свикнали с мисълта, че със завършването на училище „спираме да учим и започваме да работим“, че говорим като за различни етапи от живота ни. Дори в службата, във фирмата ученето е свързано неразривно с термина обучение (training), което предизвиква същата асоциация като училище, понеже го свързваме с усилията на някой „опитен“ да предаде опита си на други – „неопитни“ и с това най-накрая да напълни главите им. Това ли е учене?
Отговорът на този въпрос е по-ясен на английски, отколкото на холандски. На холандски, моят майчин език, ние имаме глагола leren, като на немски (lernen), и този глагол може да бъде употребяван в два случая: ученикът учи (leert, да говори френски), но и учителят учи (leert, ученика да говори френски)[1]. Такова двойно използване на глагола е възможно на холандски, но не и на английски. Английският език съвсем правилно отбелязва, че „да преподаваш“ и „да учиш“ са две доста различни неща. И не само. Множество изследвания са стигнали до извода, че действието преподаване е изключително непродуктивно: при него се усвоява само около 25% от преподаденото. От това следва тъжния факт, че в следващите 45 минути, дали аз ще говоря, или не, за вас няма кой знае какво значение. Вие така и няма да научите много.
Естествено всеки достатъчно мотивиран човек стига сам до важното заключение, че ние учим не само в ситуации, в които някой ни преподава нещо, ами че напротив – ние учим непрекъснато и през целия си живот, защото ученето е основен процес в организирането и изживяването на живота ни. Тази теза е потвърдена в многобройни научни трудове, сред които е и швейцарският психолог Пиаже (Piaget): „Разумът играе много важна роля в живота на организма.“ Под организъм аз разбирам освен човешки организъм и една общност, компания или всякаква друга организация.
В бизнеса: учене = вземане на решения
В бизнес организациите ние наричаме фундаменталния процес на учене не „учене“, а „вземане на решения“. Той, разбира се, играе централната роля в живота на Шел, точно както играе централна роля в живота на всяка друга организация. Не е ли чудно тогава, че писаното по темата[2] е толкова оскъдно? Нещата описани подробно, дефинирани и проучени в дълбочина са твърде малко. Човек остава с впечатлението, че най-съществената част от процеса на вземане на решения е „раждането на идеята“. Когато повечето хора казват, че някой „взима решение“, изглежда имат предвид формулирането на идеята, но не и това, как се ражда идеята или нещата, които се случват след като тя вече се е родила.
Преди 20 години в Шел решихме да изследваме внимателно този въпрос. Желанието ни бе да хвърлим повече светлина по темата и затова се запитахме: какво се случва между първото появяване на един проблем в дневния ред на борда на директорите и ефективното му решаване, чрез конкретни оперативни дейности? Ясно е, че в бизнеса всяко действие има някакво значение. Какво става между първата констатация: „Тук имаме проблем. Трябва да направим нещо!“, и момента, в който работите са приключили и нещото е направено? Оглеждайки се какво е ставало наоколо, открихме, че съществуват 2 вида решения:
– Обикновени решения, които ние нарекохме рутинни решения, и
– Пионерни решения, които се отнасяха до самата структура на бизнеса – по тях се водеха безкрайни дискусии и те ту влизаха, ту излизаха от дневния ред на борда на директорите. Освен това времето за вземането и изпълняването им се разтегляше и поради факта, че имаше нужда от свежи идеи и вътрешна реорганизация.
Ето един конкретен пример. Нашият бизнес беше сериозно поразен от нефтената криза през 1970 година, поради решението на арабските страни да наложат ембарго върху износа си. Предизвиканият нефтен глад в индустриализирания свят доведе до масирани проучвания за нови находища в Аляска и Северно море. Резултатите от тези политики бяха, че новите добивни центрове вече бяха съвсем близо до центровете за консумация. Преди това да се случи 200 000-тонни танкери пътуваха цели 3 седмици, за да стигнат от Арабския залив до Европа. Ние вече разполагахме със суров нефт на някакви си 48 часа път от мястото на приложението му!
По онова време Шел разполагаше с най-голямата флота от танкери на света. Нашите кораби бяха по-поддържани от онези на конкуренцията и униформите на екипажите ни бяха най-хубавите измежду всички търговски флоти. Към края на 1970 г. обаче стана ясно, че трансформацията, адаптацията на нашия горд флот беше абсолютно задължителна. Този пример е илюстрация на втория тип решение – ние трябваше да преобразим из основи структурата на Танкери Шел: да намалим броя на корабите, да променим капацитета им, да адаптираме чартърните си контракти, и т.н. Установихме, че от момента на вземането на едно такова решение до реализацията му минават между 18 месеца и 10 години. Вземането и изпълнението на такива решения изискват много време, причиняват големи главоболия, създават напрежение и силни емоции, но са жизнено важни за компанията. Тяхното забавяне може да има и драматични последствия. В случая с флотата от танкери на Шел те поглъщаха страшно много пари в продължение на цели 10 години.
Като оставим настрана достатъчно ясното ни виждане за различната натура на решенията, нашето изследване ни позволи да стигнем до извода, че случващото се между първото появяване на въпроса в дневния ред на директорите и внедряването на „отговора му” е основно социален процес. Тук никой не е изключен и всеки играе някаква роля; това са процеси, протичащи сред хора, които продължават да говорят ли говорят във формални и неформални срещи – в почивките, около машината за кафе и по време на обяд – и те ще продължават да го правят отново и отново, и отново.
Как се вземат решения
Нашите изводи за двойнствената натура на решенията и процесите в основата им се разминават значително със световния бизнес фолклор. Фолклорът ни разказва, че решенията са взимат от едни (сивокоси и, в болшинството си) мъже, седящи на дълги маси, където прилагат умело натрупаното с годините знание; че после те обясняват решението си на останалите в организацията си, изисквайки от тях да го изпълняват бързо и интелигентно. Независимо от всичко ние открихме, че взимането на решение не е толкова прилагане на някакви знания натрупани с опита, колкото търсене на ново знание – особено в случаите на решения по структурни промени в отговор на световните промени. Това откритие ни позволи да достигнем до следното важно определение:
[Работата по] вземането на решение са опитите на група хора да намери нови решения за нови ситуации в един социален процес, основан главно на езиковата комуникация. От тези решения се очаква да дадат на групата достатъчна доза увереност, за да може тя да премине към реализацията им.
Вие не ще се учудите много, ако ви кажа, че самото споменаване на „нови решения за нови ситуации“, предизвика предположението, че вземането на решение е същински процес на учене. Тази хипотеза беше потвърдена и от допитването ни до Жан Пиаже, който разпознава същите рутинни и нерутинни процеси в ученето при децата. Детето се сблъсква със ситуации, изискващи решение и действие. Обикновено то има ресурси и структури да се справи. Но има и обстоятелства, при които то трябва да учи (обследва и проучва), за да намери чисто нови решения в напълно непознати ситуации. Такава е ситуацията, в която се намира едно дете, попаднало във външен за него свят. То не разполага с вътрешни структури, благодарение на които да реагира рутинно. Онези от вас, които са родители, разбират много добре за какво говоря. Когато дойде време детето ви да тръгне на училище и вие го завеждате за първи път в училището, вие променяте обкръжението му напълно: изведнъж детето се намира в свят различен от познатия му дом. То се отзовава в свят, където всичко е непознато и в който не е в състояние да реагира, защото (още) няма в главата си необходимите структури. Тук става въпрос за процесите на бързо учене чрез възприемане и приспособяване, вместо чрез асимилиране и разбиране на ставащото.
Аналогията между примера с детето и с флотата на Шел е очевидна. Нашата хипотеза, че съществуваше аналогия между вземането на решение и ученето, ни помогна изключително много. И наистина, ако съществуваха малко писани неща по темата за вземането на решение, то имаше купища неща изписани за ученето. Следователно не ни се налагаше да преоткриваме топлата вода. В Шел тази хипотеза ни помогна да намалим драстично онази 18-месечна пролука между началното идентифициране на проблема и елиминирането му, чрез реализацията на решеното, най-вече защото тя (хипотезата) отвори пред нас някои много важни хоризонти:
1. Преди всичко работите на психолога Дейвид Бохм по темата диалог,
2. Доста по-късно открихме, че нашата хипотеза фигурираше и в работите на една странна личност, австриецът по рождение и преподавател в Кембридж Лудвиг Витгенщайн. Той казваше две важни за нас неща: „Ако нямаш думи, не можеш да знаеш.“ и „Езикът създава реалности“. Така например, ако използваш езика на счетоводството, ще създадеш една счетоводна, кодирана с номера реалност на бизнеса си. А ако езикът ти е антроположки, ще създадеш човешка общност. Но ако не разполагаш с думичка за нещо си, ти не можеш да говориш за него с колегите, отговорни за вземането на решение: като група вие не можете да познавате онова, за което нямате думичка, за което не знаете как се казва.
Следователно, този втори хоризонт разкри пред нас ролята на езика, на думите и термините в процеса на вземане на решения.
Нерутинните решения са най-опасните и най-неотложните, и обикновено отнемат ужасно много време. И така съвсем скоро стигнахме до въпроса: ако е вярно, че има аналогия между вземането на решение и ученето, възможно ли е да се учи по-бързо? Намерихме отговора в Травсток инститют. Този институт е бил създаден през 1946 г. от хората, работили няколко години върху едно от най-важните учебни упражнения в историята на човечеството: обучението на 1 милион мъже и жени за мисия на живот и смърт: Съюзническото нахлуване във Франция през 1944 година.
Хората от Травсток бяха (пре)открили, че за да учи по-бързо, човек трябва да учи чрез игра. Днес ние говорим за „учене чрез изживяване“, но аз предпочитам да казвам „учене чрез игра“. Травстокският екип беше повлиян от лондонския психоаналитик Донълд Уиникът (Winnikott), работил върху ролята на игрите в ученето при децата. Уиникът бе стигнал до някои важни заключения:
1. Игрите са универсални и общочовешки,
2. Игрите подпомагат развитието на групата и създават вид комуникация, подобряваща отношенията в групата.
Когато играем, ние играем с нещо, което Уиникът нарича „временен обект“ – играчка. Когато дъщеричката ти си играе с кукла, тя влага (част от) реалността си в куклата: куклата се превръща в нейно братче или учителка. Докато си играе, тя изпробва тази си представа за реалността и отношенията си там.
Следователно игрите, играенето са „експериментиране с изражение/подобие на реалността“. Предимството на играенето е, че не трябва да се страхуваш от последствията. Когато момиченцето играе с куклата си и казва, че това е братчето й, майка й не трябва да подскача всеки път, когато малката обърне главата на куклата на 360°. Играенето с някакво изражение на реалността, от тази гледна точка, е очевидно нещо далеч по-безопасно от играенето със самата реалност.
Плюшеното мече на мениджмънта
Наблюденията на Уиникът не би трябвало да са изненада за повечето хора, занимаващи се с бизнес. Повечето неща в процеса на ученето ни в света на бизнеса стават в игри. Първо създаваме играчката. Ние направихме модел на нефтена платформа и я поставихме в модел на Северно море. След което я дадохме на 50 инженери за 2-годишен период от време, със задачата да се опитат да я повредят по всевъзможни начини, преди тя да бъде построена в реални размери и инсталирана в реалното Северно море. Независимо дали става въпрос за създаването на нов продукт или на нов процес, независимо дали се намираме в лаборатория или офис, в бизнеса ние почти винаги учим чрез игри – чрез експериментиране с изображение на реалността.
Изключение прави фирменото управление – мениджмънтът. В управлението ние експериментираме със самата реалност! Ето, извикваме една млада колежка с голям потенциал и я пращаме за Директор Маркетинг в Кения. Там, с пристигането си в службата в понеделник, тя се отзовава сред група директори, които, използвайки езика, започват да играят и рецитират самата реалност. Проблемът е там, че играта с реалността плаши и създава страх в основата на процеса за вземане на решения. А страхът, ако доминира целия процес и всички дискусии, води до добре известни последствия. Когато основната емоция е страхът, всеки избира предпазливо някоя позната вече територия – например ние ще изберем такива решения, които са се оказвали кажи-речи прилични в подобни ситуации в миналото.
От друга страна, в игрите най-дълбоката емоция е забавление. Ние се смеем без задръжки, говорим неочаквани неща и изпробваме каквото ни дойде на ум. (Веднъж наблюдавах един тим, който се опитваше на игра да унищожи собствения си бизнес.)
В нашето търсене в Шел ние се опитвахме да изнамерим „плюшеното мече на мениджмънта“ – онова изражение на управленската реалност, с което един тим би могъл да си играе, без да се страхува от последствията, след което да се опита да трансформира в игра целия процес на вземане на решения. Ние открихме тази „играчка” с идването на ерата на компютрите: точно по онова време започвахме да работим с MIT, Питър Сенги, Сеймор Пепърт и останалите.
Когато проведохме първите си експерименти с идеята да трансформираме процеса на вземане на решения в игра, ние отчетохме, че времевото разминаване между идентифицирането на проблема и елиминирането му чрез конкретни действия се скъси 3 пъти: от 18 на 6 месеца!
Макар че не бяхме в състояние да го докажем, тъй като вземането на конкретно решение не може да бъде повторено за целите на науката, можехме без много-много съмнения да кажем, че тези експерименти доведоха и до повишаване на качеството на решенията. Мениджърите наистина споделяха, че игрите са им помогнали да намират по-добри решения. На нас не ни оставаше друго освен да ги приемем за верни.
Естествено имаше и остри реакции от някои колеги. За много от тях беше доста трудно да преглътнат теорията, че вземането на решение е равно на учене, а уточнението, че ученето се подобрява чрез игри, беше като сол в раната. Очаквано ние се сблъсквахме и с позиции като: „Стигнал съм до изпълнителен директор, а вие ми обяснявате, че когато взимам решение, то било заради някакъв си социален процес на учене – и че това означавало говорене, говорене и още повече говорене... И в същото време ме уверявате, че щях да се справям далеч по-добре, ако бях трансформирал целия този процес в игра?“
Използването на човешкия талант в днешно време
Онова, което научихме през всички тези години има още по-голямо значение днес, в днешното „Общество на познанието“. Аз дефинирам като „общество на познанието“ онова общество, в което успехът на едно начинание зависи изключително от човешките таланти на разположение и от начина, по който те работят заедно, благодарение на мениджмънта; капиталът и машините не са повече такъв ключов фактор.
През последните 10-20 години, победителите в списъка на най-големите компании на Форчън (Fortune 500), онези, които постепенно се изкачват нагоре и все по-нагоре, са компютърни, софтуерни и фармацевтични компании, консултантски и адвокатски фирми, и т.н. – това са компании, чийто успех се дължи изключително на човешкия елемент.
Дори в индустрии като петролната или автомобилната, където на пръв поглед още доминира стоманата, с годините вече е станало ясно, че разликите в успеха са свързани все повече и повече с човешкия фактор. Тойота сама произвежда повече печалба, отколкото 3-те американски автомобилни компании (Дженеръл Мотърс, Крайслер, Форд) и Фолксваген, взети заедно! Последните 30 години Тойота е имала специална политика за учене/обучение на всеки от върха до производствения конвейер.
Помня посещението си в една от фабриките на Тойота. Нямаше много хора на поточната линия, всичко се правеше от роботи, но в края й – за финалното сглобяване, имаше дузина много активни мъже. Попитах какво е необходимо, за да получиш работа тук. И си спомням отговора на японския инженер, който ме съпровождаше: „Ето, казваше, ние изискваме от кандидата за работа тук минимум 16 години формално образование“.
Трябва да добавя, че всеки понеделник онези добре образовани хора провеждаха двучасово събрание, за да обсъдят станалото през изминалата седмица. Освен това те бяха упълномощени да предприемат инициативи за подобряване на дейностите непосредствено преди и след своята работна станция. И бяха правили това цели 30 години. Крайната сметка показва, че това акумулирано учене произвежда печалби по-големи от онези на Дженеръл моторс, Крайслер, Форд и Фолксваген, взети заедно!
И така, накратко, аз бих казал, че е добро това решение, което мобилизира всички хора, необходими за извършването на работите, протичащи в основополагащия за икономическия живот процес – учене и съвместно учене.
Нормално е в този момент вие вече да мислите за вашата собствена организация и вероятно сте започнали да губите надежда. За да ви окуража малко, бих искал да добавя и това, че има организации, които са структурирани по такъв начин, че да позволяват „съвместното учене“ да се случва естествено – бизнеси, които са структурирани като клуб, кооперации или партньорства. В тези структури концентрирането на властта във върховете е невъзможно – решенията трябва да бъдат подложени на дискусия и одобрени от всички членове. Следват някои примери на важни организации, които са особено успешни в сектора си:
– Една от най-важните (и бързорастящи) компании в Испания е баскийският кооператив Мондрагон. Всички решения се взимат на демократични събрания на всички негови членове.
– Единствената банка на света с рейтинг ААА е датската кооперативна банка Рабобанк.
– Един от най-успешните консултанти на света е МакКинси. В тази фирма всички старши партньори са членове на „тръст“/„съвет“ и трябва да се консултират заедно преди да вземат всяко важно решение.
– Виза Интернешънъл – вероятно най-успешната търговска компания на света в последните 25 години, също не бива да бъде пропускана. Тя е клуб с Конституция, чиято задача е да предпазва властта да се концентрира в малко ръце.
Тези примери би трябвало да помогнат да се разбере, че съществуват пътища да се превъзмогне съпротивата, която несъмнено съществува (особено в организации с ограничена отговорност), да се разшири броят на участващите в процеса на вземането на решения – да се премине от учене към „съвместно учене“.
Съвместно учене
Не всяка компания може да промени юридическата си форма в кооператив или клуб. Значи въпросът остава този: как да създадем подходящите условия в една компания или организация по начин, че да се преразпределим властта и процеса за вземане на решения, без да рискуваме ненавременно (и повторно) концентриране на властта в най-високите й нива? Как човек започва да взима решения чрез съвместно учене?
Докато размишляваме, е наложително да имаме предвид нещо важно: ученето е рисковано, защото в повечето от човешките общности да признаеш, че не знаеш нещо, е опасно. Хората имат самочувствието, че знаят отговорите, и докато имат такова самочувствие, ученето не може да започне. За да стане ученето възможно, трябва да се създаде работна общност, чиито членове имат голямо доверие един-другиму. Това е малко като играенето на футбол в добър тим: играчът не се страхува да сбърка, защото знае, че останалите 10-има ще му помагат и „покриват“ гърба му (вместо да му забият нож).
Биологията ни показва условията, които ни помагат да създадем такова високо ниво на доверие:
1. Общността трябва да е много задружна, сплотена: те ще са заедно при всички обстоятелства;
2. Общността трябва да има силно чувство за собствена идентичност: членовете й споделят едни и същи ценности и се разпознават лесно един-друг;
3. Общността трябва да продължава да съществува във времето: младите членове трябва да знаят, че един ден те ще заместят старите.
От къде да започне строежът на тази сплотеност и идентичност? Аз вярвам, че като начало е добре да поставим следния въпрос: „Като кажем ние в нашата организация, това ние за кого се отнася? Ние кои?“ Когато началникът говори в първо лице множествено число, за кого говори? Обикновено не сме прецизни. Веднъж зададох на директора на една дистрибуторска компания въпроса: „Когато казвате ние, имате предвид всички, които се водят на заплата, или...?“. И той отговори:
– Естествено, че не.
– Кой не влиза в числото на ние във вашата компания?
– Това са тези жени.
А „тези жени“ бяха всички касиерки, работещи парт-тайм в съботите. Те бяха единствените хора в пряк контакт с клиентелата, но не бяха ние! Ако в бизнеса ние е само топ мениджмънтът, или ако в англо-американска компания ние са само акционерите, можете да сте сигурни, че онези, които не принадлежат към категорията ние са го разбрали отдавна! И те няма да бъдат много мотивирани да инвестират себе си в компанията.
Ако не-ние са значителна част от вашата човешка общност, вашето начинание няма да стигне далеч. Както и да е, обратното също е вярно. Помнете „Построени за да просъществуват“ (Build to last) на Колинс и Порас. Бизнесът, който обръща повече внимание на това ние, е реализирал 15 пъти по-големи печалби в последните 60 години, в сравнение със средния американски бизнес за същия период. Списанието Форчън публикува списък със 100-те компании, където се работи добре. Очакването за живот на най-добрите от тях е 85 години, докато очакването за продължителността на средния американски бизнес е 20 години.
В заключение, бих искал да кажа, че съвместното учене обогатява изключително много. И че отплатата си заслужава усилието.
Превод Павел Лазаров
[1] На холандски, но не и на немски език, където важи точно същото разграничение, както и при английския. Бел. З. Е.
[2] Имам предвид работите, различни от алгоритмите за намиране на решенията на математически задачи.
