Крис Андерсън,
„Дългата опашка“
Изд. „Изток-Запад“, 2009
Превод: Данчо Господинов
Рандъм Хаус побърза да направи ново издание, за да отговори на търсенето. Книжарите започнаха да рекламират книгата, поставяйки я редом с В разреден въздух, и продажбите се увеличиха още повече. Едно преработено издание с меки корици прекара 14 седмици в списъка на бестселърите от Ню Йорк Таймс. В същия този месец IFC Films направи по книгата филм – документална драма – която също достигна сериозен успех. В този момент Докосване до пустотата вече се продаваше два пъти повече от В разреден въздух.
Какво се беше случило? Накратко – препоръки на Amazon.com. Софтуерът на онлайн-книжарницата беше отбелязал сходства в предпочитанията на купувачите и беше предложил на читателите, които харесваха В разреден въздух да погледнат и Докосване до пустотата. Хората бяха приели предложението от все сърце, бяха започнали да пишат възторжени отзиви. Повече продажби, повече препоръки, подхранени от алгоритъма – и спиралата на положителните реакции беше започнала да се разгръща.
Особено забележителен е фактът, че когато книгата на Кракауер се появи по щандовете, онази на Симпсън беше почти излязла от печат. Само няколко години по-рано читателите на Кракауер дори не биха могли да чуят за книгата на Симпсън – и ако биха могли, то не биха били в състояние да я намерят. Amazon беше променил всичко това. Те създадоха феномена Докосване до пустотата чрез комбинацията от неограничено лавично пространство и информация-в-реално-време за купуваческите предпочитания и обществено мнение. В резултат на това се беше появило увеличено търсене за една почти неизвестна книга.
Но това е предимство не само на онлайн-книжарниците; то е пример за един напълно нов икономически модел за медийните и развлекателни индустрии, който едва сега започва да показва пълната си мощ. Неограниченият избор разкрива факти относно това какво клиентите желаят и как те желаят да го получават в много и различни форми – от DVD-та на Netflix до музикални клипове на Yahoo! Launch, до песни на iTunes Music Store и Rhapsody. Хората се спускат дълбоко надолу в каталога, далеч по-нататък, отколкото заглавия има във видеотеките и магазините на Blockbuster Video, Tower Records и Barnes & Noble. И колкото повече неща намират, толкова повече те им харесват. Отдалечавайки се от отъпканите пътеки, те постепенно откриват, че вкусът им не е чак толкова сходен с преобладаващия, колкото са си мислели (или са били накарани да мислят от неща като маркетинг, липса на алтернативи и една обща култура на хитовете).
Анализът на данните от продажби и тенденциите от тези и подобни на тях услуги показва, че появяващата се в момента дигитална икономика ще бъде радикално различна от днешния масов пазар. И ако в развлекателната индустрия от 20-ти век всичко се е въртяло около хитовете, то 21-ви век ще се върти около провалите.
В продължение на прекалено дълго време ние сме страдали от тиранията на най-малкия-общ-знаменател – излагани сме били преди всичко на мъртвородени летни блокбастъри и на фризирана популярна култура. Защо? Икономика. Голяма част от нашите предположения относно популярния вкус всъщност са порождения на слабото скачване на търсене и предлагане, което пък е пазарната реакция от неефективно разпространение.
Основният проблем, ако това е правилната дума, е че ние живеем във физическия свят и че, доскоро, същото правеха и нашите развлекателни медии. А този свят налага драматични ограничения върху развлеченията ни.
Първото от тях е необходимостта от местна публика. Средният кинотеатър няма да покаже някой филм, освен ако той не е в състояние да събере поне 1500 души в течение на две седмици; по същество това е наемът на екрана. Средният музикален магазин трябва да е в състояние да продаде поне две бройки годишно от някой компактен диск, за да го държи на рафтовете си. Същото се отнася до видеотеките, магазините за видеоигри, книжарниците и вестникарските щандове.
Във всеки от тези случаи продавачите ще предлагат само съдържание, което може да породи достатъчно търсене, за да си струва предлагането. Но всеки от тях може да се осланя само на едно ограничено местно население – може би в разстояние на 10 км за средния киносалон, по-малко от това за музикалните магазини и книжарниците, и дори още по-малко (около километър-два) за видеотеките. Не е достатъчно за някой чудесен документален филм да разполага с потенциална зрителска аудитория от половин милион в рамките на цялата нация; онова, което има значение е колко зрители той може да има в Роквил, Мериленд, или сред купувачите в някой мол от Уолнат Крийк, Калифорния.
Съществува огромна маса от великолепни развлекателни съдържания с потенциално голяма, дори грамадна, национална публика, но те не са в състояние да надминат тази граница. Например, Тризнаците от Белвил, един филм, който беше предложен за Оскар през 2004, беше показан само в шест кина в цялата страна. Още по-впечатляващ е примерът с мъките на Боливуд в Америка. Всяка година индийската филмова индустрия произвежда повече от 800 игрални филми. В САЩ има около 1,7 милиона индийци. Но въпреки това най-високо оцененият (според Internet Movie Database) филм на хинду – Лагаан: имало едно време в Индия – беше представен само в две кина, а освен това беше част от само няколкото индийски филми, които изобщо получават разпространение в САЩ. Под тиранията на физическото пространство, една публика, която е разпростряна твърде широко, е същото нещо като изобщо никаква публика.
Другото ограничение на физическия свят е самата физика. Спектърът на радиовълните може да обхване само определен брой станции, а коаксиалният кабел – само определен брой телевизионни предаватели. И, разбира се, в деня има само 24 часа за програми. Проклятието на предавателните технологии е, че те са разгулни потребители на ограничени ресурси. Резултатът от това е, че отново се налага да се събира голяма публика в някакво географско пространство – още една висока преграда, която успява да прескочи само частица от потенциалното съдържание.
Миналият век на развлечение предлагаше лесно решение на тези ограничения. Хитовете пълнят кината, летят от лавиците и не оставят слушателите и зрителите да пипат дистанционните си управления. Няма нищо лошо в това; всъщност социолозите ще ви кажат, че хитовете са твърдо кодирани в човешката психика – те са комбинираният резултат от неща като конформизъм и устна пропаганда. А освен това голяма част от тях наистина заслужават мястото си: множество великолепни песни, филми и книги привличат широка публика.
Но повечето от нас искат нещо повече от хитове. Вкусът на всеки се разминава с мейнстрийма в някакъв момент, и колкото повече алтернативи изпробваме, толкова по-силно се чувстваме привлечени от тях. За нещастие, в последните десетилетия такива алтернативи се оказаха избутани в ъгъла от мощните маркетингови машини, изградени специално за целта от индустрии, които отчаяно се нуждаят от тях.
Икономиката, задвижвана от хитове, е създание на епоха с недостатъчно пространство, за да може да даде всичко на всекиго. Недостатъчно лавично пространство за всички компактни дискове, DVD-та и игри. Недостатъчно много екрани, за да се покажат всички съществуващи филми. Недостатъчно канали, за да се излъчат всички телевизионни програми, недостатъчно радиовълни, за да се изпълни всичката написана музика, нито пък достатъчно часове в денонощието, за да се втисне в него всичко – през който и да е от тези канали и пролуки.
Това е светът на недоимъка. Но сега, чрез онлайн-разпространението и продажбите, ние навлизаме в един свят на изобилието. И разликите са абсолютни.
За да разберете в какъв точно смисъл, чуйте какво разказва Роби Ван-Адибé от фирмата Екаст – компания, предлагаща дигитални плейъри с повече от 150.000 заглавия – и някои удивителни статистики относно потребителското търсене. Той започва с един въпрос, на който събеседниците му винаги отговарят погрешно: „Какъв процент от десетте хиляди най-продавани заглавия от който и да е онлайн-магазин (Netflix, iTunes, Amazon или който и да е друг) ще бъдат наети или продадени поне веднъж месечно?“
Повечето хора предполагат, че става дума за около 20 процента, при това с добри основания: ние сме научени да мислим по този начин. Правилото за 80-20, известно още като принципа на Парето (по името на Вилфредо Парето, италиански икономист, който развива тезата през 1906 г.), ни заобикаля отвсякъде. Според това правило, само 20 процента от основните филми ще бъдат хитове. Същото се отнася до телевизионните програми, игрите и книгите за масовия пазар – навсякъде 20 процента. Шансовете са дори още по-слаби при компактните дискове, където само 10 процента са печеливши, според Асоциацията на звукозаписната индустрия в Америка.
Но правилният отговор, казва Ван-Адибé, е 99 процента. Съществува търсене за почти всяко от тези 10.000 заглавия. Той наблюдава това в статистиките на своите плейъри; всеки месец, хиляди хора пускат в тях доларите си, поръчвайки песни, които никой традиционен плейър (джук-бокс) не е предлагал когато и да било.
Хората отговарят погрешно на този въпрос, защото отговорът е анти-интуитивен по два различни начина. Първият от тях е, че ние забравяме, че правилото за 20-те процента се отнася до хитовете, а не до продажбите изобщо. Ние сме заседнали в един манталитет, управляван от мисленето за хитове и смятаме, че ако едно нещо не е хит, то няма да спечели пари и няма да възвърне разходите за производството си. С други думи, ние предпоставяме, че само хитовете заслужават да съществуват. Но Ван-Адибé, също както и мениджърите от iTunes, Amazon и Netflix, е открил, че „провалите“ обикновено също печелят пари. И понеже те са толкова много, тези пари много бързо могат да достигнат сума, съставляваща един огромен – и напълно нов – пазар.
Без да има нужда да се осигурява лавично пространство и – в случая с дигитални магазини като iTunes, без производствени разходи и почти никакви такива за разпространение – един продаден провал вече е просто още една допълнителна продажба, със същата печалба, както и всеки хит. Хитът и провалът се оказват на една и съща икономическа основа, и двете тези неща са просто записи в база данни, която се ползва в зависимост от търсенето, и двете еднакво достойни за предлагане. Внезапно, популярността вече не притежава монопол върху рентабилността.
Втората причина за погрешния отговор е, че индустрията има слаба представа за това какво точно искат хората. Ние например предпоставяме, че има само малко търсене за неща, които не се предлагат от Уолмарт или другите големи вериги; ако хората ги искаха, те със сигурност щяха да се продават. Останалата част, долните 80 процента, сигурно нямат голяма пазарна стойност.
Но колкото и егалитарен да изглежда Уолмарт, всъщност той е изключително елитарен. Уолмарт трябва да продаде поне 100.000 броя от даден компактен диск, за да покрие собствените си разходи и да направи достатъчна печалба; по-малко от 1 процент от всички дискове достигат някога такива продажби. Но какво да кажем тогава за онези 60.000 души, които биха искали да си купят последните албуми на Fountains of Wayne или Crystal Method, или пък който и да е друг албум извън мейнстрийма? Те трябва да потърсят някъде другаде. Книжарниците, големите кино-комплекси, радиото и телевизията могат да бъдат също толкова трудни. Ние асоциираме масовия пазар с качество и търсене, докато всъщност той най-често е съвкупност от познатост, умна реклама и широка, но повърхностна привлекателност. А какво всъщност искаме самите ние? В момента едва започваме да го разбираме, но при всички случаи то започва с думата повече.
За да придобием някакъв усет за собствения си вкус – не филтриран от икономиката на недоимъка – нека погледнем Rhapsody, един музикален сайт на абонаментен принцип, който понастоящем предлага повече от 735.000 заглавия (сайтът принадлежи на RealNetworks).
Ако направим диаграма на месечните статистики, ще получим крива, отразяваща „закона на силата“, също както и във всеки музикален магазин – с огромно търсене за най-известните заглавия и бързо спадане надолу при по-малко популярните. Но нещо истински интересно се случва, когато човек се зарови под най-горните 40.000 заглавия – което е приблизително наличното количество, предлагано от средния нормален музикален магазин (предлаганите албуми, които евентуално ще бъдат продадени). На това място Уолмартовете от реалния свят достигат нулата – те или не предлагат повече дискове, или потенциалните местни купувачи за подобни маргинални издания никога не успяват да ги открият, а може би и изобщо никога не пристъпват в магазина.
Търсенето при Rhapsody обаче продължава. Не само, че всяко от горните 100.000 заглавия от тяхната листа бива продавано поне по веднъж месечно, но същото важи и за горните 200.000, горните 300.000, и горните 400.000. Колкото и бързо Rhapsody да прибавя нови песни към библиотеката си, за тях винаги се намира публика, дори и ако тя се състои само от няколко души месечно, някъде из страната.
Това е Дългата опашка.
Можете да намерите всичко там, по дългата опашка. Ето например стария каталог – стари албуми, за които с топлота си припомнят дългогодишни фенове, или пък те биват преоткрити от нови. Ето записите на живо, В-страните, ре-миксовете, дори изпълненията на оригиналите от други артисти. Съществуват хиляди ниши, жанрове вътре в жанрове, вътре в други жанрове: представете си цял един огромен музикален магазин, посветен единствено на метал-банди от 80-те или музика за офиси. Има чужди групи, някога непостижимо скъпи на лавицата за вносни плочи, както и неизвестни банди от неизвестни записни фирми, повечето от които изобщо не разполагат със средствата, за да попаднат в някой голям музикален магазин.
Разбира се, има и много боклук. Но много боклук има и по дисковете – той е скрит зад основните парчета, които се излъчват по радиото. Хората ги прескачат по компактните дискове, но онлайн могат да ги избегнат с лекота, тъй като филтрите на ползването обикновено няма да ги насочат към тях. За разлика от дисковете, където всяко слабо парче струва около една дванадесета от албума на цена $15, онлайн те просто си седят безвредно настрана, игнорирани на един пазар, който продава единични песни и оценява всяка от тях според собствените й заслуги.
Истински важното нещо при дългата опашка е просто нейната големина. Вземете достатъчно количество не-хитове и ще получите пазар, който е по-голям от онзи на хитовете. Нека вземем за пример книгите: средната книжарница на Barnes & Noble предлага около 130.000 заглавия. Но повече от половината продажби на книги при Amazon идват от заглавия извън горните 130.000. Помислете си какво означава това: ако статистиките на Amazon могат да служат като ориентир, пазарът за книги, които дори не се предлагат в обикновения магазин, е може би два пъти по-голям от онзи на книгите, които се предлагат. С други думи, потенциалният книжен пазар може да се окаже два пъти по-голям, отколкото изглежда в момента, ако само успеем да преодолеем икономиката на недоимъка. Бившият консултант Кевин Лоус формулира нещата по следния начин: „Най-големите пари са в най-малките продажби.“
Същото се отнася и до всички други аспекти на бизнеса на развлеченията, до една или друга степен. Сравнете само онлайн- и офлайн-бизнесите: средната видеотека на Блокбастър предлага по-малко от 3.000 DVD-та. Но една пета от продажбите на Netflix се получава от заглавия, които се намират извън тези 3.000 заглавия. Rhapsody продава всеки месец повече песни извън първите 10.000, отколкото вътре в тях. При всеки от тези случаи, пазарът, който лежи извън обсега на физическия продавач, е голям и непрекъснато се увеличава.
Когато човек се замисли, изведнъж се оказва, че най-успешните бизнеси в Интернет са свързани по един или друг начин с Дългата опашка. Google например прави повечето си пари от дребни рекламодатели (Дългата опашка на рекламата), а eBay също е преди всичко опашка – нишеви и еднократни продукти. Преодолявайки ограниченията на географията и мащаба, по същия начин, по който го правят Rhapsody и Amazon, Google и eBay са открили нови пазари – и са разширили вече съществуващите.
Това е силата на Дългата опашка. Компаниите от нейния авангард показват пътя с помощта на три големи урока. Нека ги наречем новите правила на икономиката на развлеченията.
Правило 1: Направете всичко възможно достъпно.
Ако обичате документалните филми, Блокбастър не е за вас. Нито пък някой друг от познатите видео-магазини – по принцип се правят твърде много документални филми и те се продават прекалено зле, за да могат да оправдаят поддържането на повече от няколко от тях по реални, физически лавици. Вместо това вие сигурно ще поискате да станете член на Netflix, който предлага повече от хиляда документални филми – защото може да си го позволи. Една такава разточителност дава нов подем за документалния бизнес; през 2003 година, половината от приходите на Netflix се дължаха на Залавянето на Фрийдманови – документален филм за семейство, разрушено от фалшиви обвинения в педофилия.
Това е и първият урок от тази форма: завладявайте нишите.
Това е точно противоположният начин на мислене в сравнение с онзи на класическата развлекателна индустрия. Днес решението дали да се изкара на DVD някой стар филм се основава на оценки за търсене, наличност на екстри като коментари и допълнителен материал, както и маркетингови възможности като годишнини, награди и поколенчески „прозорци“ (Дисни например пуска отново в оборот класическите си анимационни филми на всеки 10 години, когато се появи нова вълна от хлапета). Но това е висок праг, което обяснява защо само малка част от филмите, заснети някога, се предлагат на DVD.
Този модел може да има смисъл при истинската класика, но той е прекалено сложен за всичко останало. Подходът на Дългата опашка, напротив, е просто да се публикуват на DVD големи части от архивите, без никакви екстри или маркетинг. Наречете го Сребърната серия и искайте половин цена. Същото се отнася и до независимите филми. Всяка година за фестивала Sundance се предлагат около 6.000 филма. От тях се приемат няколкостотин, а около двадесетина достигат до кината. Защото тогава да не се пуснат останалите на DVD – като част от някаква специална и много евтина Sundance-серия? В икономиката на Дългата опашка е много по-скъпо да се правят преценки, отколкото да се пуска в продажба. Просто го направете!
Правило 2: намалете цената наполовина. А сега я снижете отново.
Благодарение на успеха на iTunes, днес имаме стандартна цена за отделното музикално парче: 99 цента. Но дали това е правилната цена?
Попитайте музикалните компании и те ще ви кажат, че цената е прекалено ниска: макар че 99 цента за парче е същата цена като на компактен диск, повечето клиенти купуват само отделни парчета, а не пълни дискове. Всъщност онлайн-бизнесът се завръща към модела на сингълите от 1950-те. Така че, от гледна точка на музикалните компании, клиентите би трябвало да плащат повече за привилегията да си купуват от меню – за да се компенсират загубите на фирмите.
Попитайте потребителите – и те ще ви кажат, че 99 цента е твърде много. Като начало, това е 99 цента повече от торентите. Но ако оставим пиратството настрана, 99 цента нарушава смисъла на икономиката: ако за фирмите е очевидно по-евтино да продадат една песен онлайн, без разходи за опаковка, производство, разпространение или лавично пространство, то защо тогава цената да не бъде по-ниска?
Удивително, но засега няма почти никакви икономически анализи върху това каква трябва да бъде справедливата цена за онлайн-музика. Главната причина за това е, че цената се образува не от пазара, а от полу-картела на музикалните фирми. Те продават отделните парчета за 65 цента, при което за продавачите остава само малко пространство за маневриране.
Ако оставим конфликти от този род настрана, щом допълнителната цена за предлагане онлайн на съдържания, първоначално предвидени за физическия свят, е достатъчно ниска, то такава трябва да бъде и крайната цена. Цена според дигиталните разходи, а не според физическите.
Колко надолу трябва да слязат музикалните фирми? Отговорът идва от изследването на психологията на потребителя. Изборът пред феновете е не колко парчета да купят при iTunes и Rhapsody, а колко изобщо да купят, след като алтернативата са безплатни даунлоудове от различните нелегални канали. Интуитивно, потребителите знаят, че безплатната музика всъщност не е истински безплатна: освен рисковете със закона, събирането на голяма колекция по този начин отнема време. Заглавията и обозначенията на отделните парчета са непоследователни, качеството варира, а около 30 процента от „стоката“ е дефектна по един или друг начин.
Може би най-доброто решение за музикалната индустрия е да престане да взема пари за единичните парчета. Дани Стийн, чиято фирма притежава eMusic, смята, че бъдещето на бизнеса е в пълното оттегляне от модела на собствеността. Когато широколентовият Интернет стане общодостъпен, както по кабел, така и безжично, все повече потребители ще се обръщат към тази небесна музикална кутийка, избирайки сред всички записи, правени някога. Някои от предложенията ще бъдат безплатни за потребителите и поддържани от реклама, като радиото. Други, подобно на eMusic и Rhapsody, ще работят чрез абонамент. В края на краищата, може би моделът на неограничено ползване, срещу плоска такса от $9.99 месечно, ще се окаже най-жизнеспособният.
Правило 3: Помогни ми да го намеря.
През 1997 един предприемач на име Майкъл Робертсън започна бизнес, който в началото изглеждаше като класическа Дълга опашка. Наречен MP3.com, той позволяваше на всекиго да качва в Интернет музикални файлове, достъпни за всички. Идеята беше да се подминат музикалните фирми и да се позволи на музикантите да общуват директно със слушателите. От MP3.com се очакваше да прави пари от таксите, заплащани от отделните групи, за да бъде предлагана музиката им на сайта. Тиранията на музикалните фирми би била приключена и от това биха разцъфнали хиляди цветя.
Като се остави настрана факта, че в края на краищата повечето хора използваха сайта за нелегална обмяна на комерсиални парчета, което доведе до съдебно преследване от страна на музикалната индустрия, моделът пропадна и в директната си цел. Новите групи по правило не успяваха да намерят слушатели и независимата музика не беше променена с нищо. Накрая MP3.com получи репутацията на точно това, което беше: объркана маса от най-вече лоша музика, която си заслужаваше неизвестността.
Проблемът с MP3.com беше в това, че те бяха само Дълга опашка. Фирмата нямаше лицензионни съглашения с музикалния бизнес, така че не предлагаше никаква популярна музика. За потребителите нямаше никаква точка на познатост, никакво количество от познати неща, откъдето да започне изследването на непознатото.
Да се предлагат само хитове също не е добро решение. Помислете си за трудностите на кабелните компании, които предлагат видео на поискване. Или за Movielink, слабичкият сайт за видео-даунлоуд, създаден от водещите филмови компании. Поради прекаления контрол и високата цена те страдат от ограничено съдържание: в повечето случаи само няколкостотин по-нови филми. Няма достатъчно избор, за да може да се промени поведението на потребителите, да се достигне позиция на реална мощ в икономиката на развлечението.
В сравнение с това, успехът на Netflix, Amazon и комерсиалните музикални услуги показва, че има нужда и от двата края на кривата. Огромните библиотеки от не-мейнстриймно съдържание различават тези фирми от конкуренцията, но хитовете все още служат за привличане на потребителите в началото. Големите бизнеси на Дългата опашка могат след това да водят клиентите по-навътре в библиотеките си, следвайки контурите на техните предпочитания, улеснявайки навлизането им в непознатото.
Това е разликата между подбутването и притеглянето, между масовото предаване и персонализирания вкус. Бизнесите на Дългата опашка могат да третират потребителите си като индивиди, предлагайки масовата персонализация като алтернатива на масовия пазар.
Предимствата на този подход са широкообхватни. За самата индустрия на развлечението, препоръките са удивително ефективна форма на маркетинг, позволяваща на по-малките филми и алтернативната музика да намерят публика. За потребителите, подобрената система на избор, идеща от следването на добри препоръки, насърчава самостоятелното изследване и може да пробуди отново страстта към музиката и киното, евентуално създавайки един много по-голям пазар от съществуващия до момента. (Средният клиент на Netflix наема по седем DVD-та месечно – три пъти повече от обикновените видео-магазини). А ползата за културата от всичко това се състои в много по-голямото разнообразие, премахването на угодническите ефекти от един век на недоимък в разпределението и приключването с тиранията на хитовете.
Такава е силата на Дългата опашка. Нейното време е дошло.
2004 г.
